Die Krise und der Plan – Was wir aus dem Fall ADAC lernen können

Posted on 3. Februar 2014

1


Franz Miller über Krisenkommunikation in der Wissenschaft, und was man dazu aus dem Fall ADAC lernen kann – ein Gastbeitrag.

Franz_Miller_Quelle_Fraunhofer

Franz Miller, Urgestein der Wissenschaftskommunikation

Krisenkommunikation gilt als Lackmustest professioneller Unternehmenskommunikation. Deshalb werden hochsensible Frühwarnsysteme installiert und umfassende Notfallpläne ausgearbeitet. Doch warum versagt so häufig die gründlichste Vorbereitung, wenn´s drauf ankommt. Auch in der Wissenschaft häufen sich die Skandale: Fälschungen, Plagiate, Publikationsdruck und Gefälligkeitsgutachten erschüttern das Vertrauen in den Wissenschaftsbetrieb. Kann Krisenmanagement helfen? Schon eine oberflächliche Analyse des größtmöglichen Kommunikations-Unfall beim ADAC zeigt, dass Krisen einem unausweichlichen Muster folgen.

adac_zentrale_620x311

Spektakuläre Architektur – was vor kurzem noch zum Image eines modernen Clubs passte, dürfte jetzt gern bescheidener sein. (Foto: duravit)

Vorweg: Dies ist keine weitere Kritik am ADAC, das wäre wohlfeil, wo doch inzwischen alle den Kübel darüber ausgießen. Nein, der ADAC-Unfall dient nur als aktuelles Beispiel dafür, warum Kommunikationskrisen fast immer so desaströs verlaufen.

Ähnlich wie beim ADAC beruht in der Wissenschaft der ganze Erfolg auf  Vertrauen. Alle gemeinnützigen Organisationen leben von dem Vertrauensvorschuss, den sie sich erarbeitet haben. Wird dieses Vertrauen enttäuscht, bricht die ganze Reputation wie ein Kartenhaus zusammen. Die Wissenschaft kommt seit Jahren nicht aus den Skandalen heraus, es wird gefälscht, betrogen, manipuliert und Datenmüll produziert. Dabei geht weniger um die Wahrheit der Erkenntnisse als um die Verlässlichkeit und Wahrhaftigkeit der Forscher.

Prof.Carl Friedrich Gethmann

Prof.Carl Friedrich Gethmann (Foto: Ethikrat)

„Die Massenkommunikationsgesellschaft ist tendenziell eine Gesellschaft kommunikationszerstörenden Misstrauens, und die Wissenschaft muss sich diesem Umstand stellen. Eine wissenschaftlich-technische Kultur braucht Strategien, die unter Bedingungen der Massenkommunikation ermöglichen, Erwartungen gegenüber der Glaubwürdigkeit der Wissenschaftler jedenfalls im Prinzip einzulösen,“ schrieb Prof. Carl Friedrich Gethmann vom Forschungskolleg „Zukunft menschlich gestalten“ der Universität Siegen und Mitglied des Ethikrates in Biospektrum 1/07. Doch das wissenschaftsinterne System der Qualitätskontrolle reicht nicht aus, das Fehlverhalten einzudämmen. Dass sich die Wissenschaft in einer strukturellen Krise befindet, hat DIE ZEIT Anfang des Jahres in einem Schwerpunkt mit dem Titel „Rettet die Wissenschaft“ ausführlich beschrieben. Solange man nicht den Druck aus dem Kessel lässt, lauert überall die Gefahr einer Krise. Das beunruhigt natürlich die Kommunikatoren, die sich plötzlich auf Krisenkommunikation vorbereiten sollen, wo sie doch bisher verschont blieben. Die Medien gestehen jetzt ein, dass sie dem ADAC bisher „blind“ vertraut haben. Auch die Wissenschaft kann sich nicht mehr auf das blinde Vertrauen verlassen.

Noch ein zweites mögliches Missverständnis möchte ich gleich zu Beginn ausschließen. Keine Frage, man braucht einen Krisenplan, schon zur internen Beruhigung. Und wer noch keinen hat, soll sich schleunigst daransetzten. Doch man sollte sich damit nicht über den wahren Charakter einer Krise hinweg täuschen. Es ist ein Trugschluss der Anhänger von strukturellen Maßnahmen, dass sich alles managen lässt, wenn nur Abläufe definiert und Handlungsanleitungen festgeschrieben sind. Auch ich habe an dicken Krisenhandbüchern mitgearbeitet, die nie fertig wurden, weil immer neue Krisenszenarien hinzugefügt wurden. Das hat zwar alle Beteiligten sensibilisiert, aber eher zu bürokratischen Ungetümen geführt als zu praktikablen Leitfäden.

Bert Brecht hat in der Dreigroschenoper gereimt: „Ja, mach nur einen Plan, sei nur ein großes Licht, und mach dann noch ’nen zweiten Plan, gehn tun sie beide nicht.“ Warum scheitern so viele Kommunikationspläne in der Krise? Es gibt zwei grundlegenden Hindernisse: Erstens ist es gerade Merkmal einer Krise, unerwartet und anders zu kommen als im Handbuch beschrieben. Zweitens stürzt eine Krise die Verantwortlichen in eine extreme psychische Ausnahmesituation und setzt sie gleichzeitig unter einen ungeheuren Zeitdruck, in dem sie kaum in der Lage sind, so zu handeln, wie sie wollten und sollten.

Ex-ADAC-Sprecher Michael Ramstetter - Bauernopfer oder Verantwortlicher der Krise?

Ex-ADAC-Sprecher Michael Ramstetter – Bauernopfer oder Verantwortlicher der Krise?

Deshalb erfährt man in der Krise das, was man vorher nicht auf der Rechnung hatte:

  1. Man hat Feinde im Unternehmen:
    Wie kamen die Informationen über die Zahlenmanipulation des Kommunikationschefs Michael Ramstetter zur Süddeutschen Zeitung? Von Insidern. Das ist in den meisten Fällen so. Fast alle Skandale nehmen ihren Ausgangspunkt im inneren Kreis der Unternehmen. Und wie immer wird jetzt intensiver nach den „Verrätern“  geforscht als nach den Hintergründen der Manipulation. Die Motivation der Mitarbeiter ist unterschiedlich und reicht von Gerechtigkeitsempfinden über Intrigen bis hin zu persönlicher Rache. Was für die einen Verräter sind, sind für die anderen Helden. Man nennt sie heute „Whistleblower“. Ramstetter galt als „Rambo“, der nicht gerade zimperlich mit Mitarbeitern umging. Es gab einen Beschwerdebrief an den Betriebsrat und den Personaldirektor, den 30 Mitarbeiter unterschrieben hatten. Offensichtlich ist nicht passiert. Das befördert natürlich das Durchstecken von Informationen an die Presse. Nichtsdestotrotz schützt auch das beste Betriebsklima nicht davor. Denn es gibt immer Mitarbeiter, die sich ungerecht behandelt fühlen oder im Streit gegangen sind. Man sollte also davon ausgehen, dass alles irgendwann nach außen dringt. Weder Überwachung noch Abschreckungsmaßnahmen können dies letztlich verhindern. Es gibt nur einen Schluss aus dieser Erkenntnis: Keine unsauberen Geschäfte, keine Manipulationen, nichts unter den Teppich kehren, dann gibt es auch nichts, was Insider „verraten“ und Medien „skandalisieren“ können.
  2. Überall sind Feinde:

    Vertrauen ist schnell verloren, schwer zurückgewonnen – die ADAC-Luftrettung.

    Auch diese Erkenntnis ist erschreckend. Wo vorher Freunde waren, scheint man plötzlich umstellt von lauter Feinden. Wenn zum Angriff geblasen wird, tauchen nicht nur die bekannten Feinde auf, nein, viele, die man bisher für Freunde gehalten hat, verwandeln sich plötzlich in schärfste Kritiker. So erging es auch dem ADAC. Während bis dahin überwiegend positiv berichtet wurde, kippte die Berichterstattung völlig ins Gegenteil. Die Medien holten alle negativen Materialien aus den Archiven und präsentierten einen Kritiker nach dem anderen. Wenn die Aufmerksamkeit von Medien und Öffentlichkeit einmal so konsequent auf jemanden ausgerichtet ist, dann machen sich immer mehr auf die Suche. Gleichzeitig drängen immer mehr mit ihrem „Insider-Wissen“ an die Öffentlichkeit. Das Ergebnis ist die „Aufdeckung“ einer Kette von weiteren „Verfehlungen“. So wurde sehr bald der Präsident Peter Meyer wegen Nutzung der Hubschrauber angegriffen, dann wurde die Frage der Gemeinnützigkeit thematisiert. Die neuesten  Vorwürfe: Der ADAC-Regionalklub in Hessen soll mit Mitgliedsbeiträgen ein Grundstück gekauft und für seinen Geschäftsführer eine Villa gebaut haben. Die Hetzjagd wird so lange weitergehen, bis alle Merkwürdigkeiten auf dem Tisch liegen und nur noch Kleinkram zu finden ist. In der Krise wird jede harmlose Verfehlung und jeder zahnlose Kritiker interessant, der sonst nie Gehör finden würde. Was lehrt uns das? Man sollte diejenigen nicht für Freunde halten, die einem zujubeln, wenn es gut läuft. Und man sollte wissen, dass auch alles Negative bemerkt und gesammelt wird, bis die Zeit gekommen ist. Im Erfolg lauert die Gefahr, weil Schwächen nicht wahrgenommen und Mängel nicht abgestellt werden.

    „Blindes Vertrauen“ auf Zeit: Die ADAC-Pannenhilfe schätzen alle Autofahrer.

    Auf den Höhenflug, den Medien und  Öffentlichkeit beflügeln, folgt häufig ein Absturz.

  3. Fallstrick Verantwortung – und das Bauernopfer:
    Wer hat die Verantwortung für das Desaster? Das ist die Frage, denn in der Tat ist das – solange nicht alle Zusammenhänge aufgeklärt sind – meist nicht eindeutig zu beantworten. Die Öffentlichkeit will aber sofort die Bestrafung eines Schuldigen sehen. „An den Pranger“ hieß es im Mittelalter. Also muss der Krisenstab entscheiden, wer die Verantwortung übernimmt und wie bestraft wird. Wenn jemand von ganz oben die Verantwortung übernimmt und zurücktritt, heißt es schnell: „Hat der keine Nerven, wegen so etwas tritt man doch nicht zurück“. Wenn aber der Schuldige unten gefunden wird, erschallt der Ruf: „Bauernopfer, immer werden die kleinen bestraft, damit sich die Großen aus der Verantwortung stehlen können“. Im Fall ADAC sieht es bisher so aus, als sei allein Michael Ramstetter für die Zahlentrickserei verantwortlich. Er hat seinen Posten geräumt und ist mit unbekanntem Ziel verschwunden – also nicht mehr greifbar. Ramstetter ist wohl kein Baueropfer, mutmaßte die gut informierte Süddeutsche Zeitung, doch wer wusste noch von den Manipulationen, gibt es weitere Fälle?  Sein Vorgesetzter, Geschäftsführer Karl Obermair, trat vor der Presse, lieferte den Schuldigen und gab sich als konsequenter Aufklärer. Weitere Erkenntnisse hat er aber bis heute nicht präsentiert. Vor allem kritisierten die Medien, dass sich der Präsident Peter Meyer nicht selbst der Kritik stellte, sondern einen Geschäftsführer vorschickte. Das ist einer der häufigsten und gleichzeitig schlimmsten Fehler: Die Führung geht in Deckung. Warum ist das so? Weil jeder hofft, nicht in den Strudel hineingezogen zu werden, denn da wird’s gefährlich. Insofern ist das eine ganz normale menschliche Abwehrreaktion. Doch meist ist man schon vom Strudel erfasst. Da hilft kein Stillhalten, sondern nur Dagegenhalten. Daher sollte sich die Führung sofort der Verantwortung stellen. Tut sie meist aber nicht oder äußerst zögerlich. Dabei muss sie rasch einen Schuldigen präsentieren, obwohl es in der Regel Mittäter oder zumindest Mitwisser gibt. Der ADAC ist völlig in Deckung gegangen, obwohl Presse und Fernsehen pausenlos berichten und inzwischen den ADAC als Ganzes in Frage stellen. Die Krise braucht aber ein Gesicht, einen Krisenmanager, der in der Katastrophe als Vertrauensanker fungiert.
  4. Statt Positiv-PR, Auslöser der Krise: der preis "Gelber Engel".

    Statt Positiv-PR, Auslöser der Krise: der Preis „Gelber Engel“.

    Fallstrick Transparenz – Informationen scheibchenweise.
    Je schlechter das Gewissen, desto vollmundiger sind die Versprechungen. „Brutalst mögliche Aufklärung“ hatte einmal Roland Koch, damals Ministerpräsident in Hessen, versprochen, als er dubiose Geldgeschäfte seiner Partei eingestehen musste. Hier der übliche Ablauf: Zunächst wird entrüstet dementiert. Das war auch die prompte Reaktion des ADAC auf den Bericht in der Süddeutschen Zeitung. Erst nach mehreren Tagen interner Überprüfung – und nach der „ins Zwielicht geratenen“ Preisverleihung – gestand man dann die Manipulation ein und präsentierte den Allein-Schuldigen. Außerdem betonten die Verantwortlichen wiederholt, nichts davon gewusst zu haben, und versprachen rigorose Aufklärung. Auf Ergebnisse wartet die Öffentlichkeit bisher immer noch. Der „Schuldige“ ist verschwunden, kann also nichts mehr zu Aufklärung beitragen. Insofern wird immer nur so viel zugegeben, wie ohnehin schon bekannt ist.
    Denn auch bei der Forderung nach Transparenz gibt es nicht nur schwarz und weiß. Meist erfahren die Verantwortlichen die Wahrheit auch nur scheibchenweise. So hat Ramstetter zunächst alles geleugnet. Bis die interne Revision die Zusammenhänge vollständig aufdeckt, kann viel Zeit vergehen. Deshalb steht jeder, der vor die Presse tritt, unter Hochspannung, denn er muss den Kopf hinhalten für vage Informationen, die er selbst nicht überprüfen konnte. Meist kennt er nicht die ganze Wahrheit, meist wird er von eigenen Leuten bewusst getäuscht. Er muss Rede und Antwort stehen, obwohl er kaum etwas wirklich weiß – außer, dass er vielleicht schon morgen etwas ganz anderes verkünden muss. Das liegt in der Sache. Und es ist völlig normal, dass die Betroffenen mauern und vertuschen wollen, was sie angerichtet haben. So hat erst jetzt Präsident Meyer eingeräumt, dass bei der Wahl möglicherwiese auch die Reihenfolge der Sieger manipuliert worden sei und nicht nur die Zahl der Stimmen – ein weit schwerwiegenderer Vorwurf. Da stellt sich die Frage: Ist das erst jetzt entdeckt worden oder war es eine bewusste Verzögerungstaktik. Denn im Krisenstab gab es sicher die Kalkulation: Wieviel muss man offenlegen, muss die ganze schmutzige Wäsche ausgepackt werden? Oder kann man sich mit einem „Bauernopfer“ von weiteren Nachforschungen befreien. Insofern bleibt es zwar richtig, totale Transparenz zu fordern, aber es ist falsch zu glauben, das sei so einfach einzulösen. Selbst der offenste Mensch neigt zu Ausflüchten, wenn ihm Fragen zu nahe gehen. Also hilft nur das ärgerliche Geschäft der scheibchenweisen, aber hartnäckigen Aufklärung – intern wie extern. Raus kommt meistens alles. Deshalb ist es besser schnell die Hosen runterzulassen, dann hat man es hinter sich.

ADAC_Fraunhofer_d945b51719c149b3

Direkte Nachbarn – die ADAC- (vorn) und die Fraunhofer-Zentrale in München.

Das Fazit auch dieser Krise: Man sollte sich von der Illusion befreien, dass Krisen berechenbar und damit steuerbar sind. In der Krise herrscht die Angst – und die lähmt viele Betroffene, das Nötige oder das Vorgeschriebene zu tun. Transparenz braucht Mut. Und Aufklärung braucht Zeit. Die ist aber nicht da. Im Gegenteil, man wird ständig mit neuen Überraschungen konfrontiert. Panik versetzt die ganze Herde in Aufruhr. Entscheidender als jeder Plan ist ein Krisenstab von gut eingespielten, mutigen und flexiblen Menschen, die schnell, offen und dennoch überlegt reagieren. Kein Wegducken, keine Ausflüchte, sondern klare Übernahme der Verantwortung. Erfahrung hilft enorm, die Aufgeregtheiten und überschießenden Emotionen zu beruhigen.

Meine Erkenntnis nach vielen Jahren Kommunikation ohne schwerwiegende, aber eine Reihe kleinerer Krisen, bei den ich die explosive Luft schnuppern konnte. Es ist die Hölle für jeden Kommunikator, denn er ist das „ideale Bauernopfer“. Und oft wird er auch verheizt. Deshalb sollte der Kommunikator mit allen Mitteln versuchen, eine Krise zu verhindern, und darauf drängen, dass die Probleme angepackt werden. Hört nicht auf, die Führung zu nerven, den Müll endlich wegzuräumen, der unter den Teppich gekehrt wurde. Hört nicht auf, der Führung die Augen zu öffnen und sie zu zwingen hinzusehen, wo etwas im Argen liegt. Es hilft nicht Frühwarnsysteme zu installieren, man muss die Signale auch ernst nehmen. Fast jeder Skandal hat eine lange Vorgeschichte. Auch beim ADAC sollen die Zahlenmanipulationen schon Jahre lang eingespielt gewesen sein. Da wäre genügend Zeit gewesen, in aller Ruhe das Fehlverhalten zu beenden und die Missstände zu beseitigen. Fehler gibt es überall. Darum soll keine Organisation glauben, sie sei vor Skandalen gefeit. Der Unterschied besteht nur darin, ob die Führung frühzeitig korrigierend eingreift oder Missstände laufen lässt, bis es zu spät ist. In der Krise gibt es kein Halten mehr, alles stürzt zusammen und reißt Vieles mit. Dann muss richtig aufgeräumt werden.

Franz Miller war bis Ende Oktober Leiter der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit der Fraunhofer-Gesellschaft.  Er hat 25 Jahre Erfahrung in der Wissenschaftskommunikation, wurde zwei Mal Forschungssprecher des Jahres und nimmt mit dem ADAC ein Beispiel, das ihm buchstäblich nahe-geht, denn die ADAC-Hauptverwaltung ist in der Fraunhofer-Zentrale der unmittelbare Nachbar.

Advertisements